המאמר הזה ל-HR ולמנהלים שקיבלו שינוי "מלמעלה": רה-ארגון, מעבר מערכת, מיזוג או רכישה, ורוצים להבין איפה הצוות באמת נתקע.

למה צוותים מתנגדים לשינוי שמגיע מלמעלה?

כי שינוי מלמעלה מגיע כמעט תמיד עם אי-ודאות: מה יקרה לתפקיד שלי, למי אני כפוף, מה עוד ישתנה. ברגע כזה אנשים מחפשים איפה הם עומדים, והתשובה לא מגיעה מהמייל של המנכ"ל. היא מגיעה מהשיחה הבאה עם המנהל הישיר.

התנגדות היא לא תמיד "לא רוצים". לפעמים היא "לא מבינים", ולפעמים "לא סומכים". כתבתי על ההבדלים בשלוש רמות של התנגדות לשינוי. כאן אני מתמקד בשאלה אחרת: מי בארגון קובע אם ההתנגדות תתפוגג או תתקבע.

מה המחקר שלי מראה על המנהל הישיר?

בתזה שלי באוניברסיטת בר-אילן בדקתי איך פוליטיקה ארגונית, כפי שהעובדים תופסים אותה, משפיעה על תפוקה ששוקללה מנתוני מחשב של מוקד שירות: קצב מענה ושינויי סטטוס של לקוחות, בממוצע של שלושה חודשים. שינוי שמגיע מלמעלה הוא בדיוק הרגע שבו אנשים מרגישים שההחלטות נעשות "שם", מעל הראש.

שלושה ממצאים רלוונטיים לכל מנהל שמוביל שינוי כזה:

1. תמיכת המנהל הישיר היא החומה. תמיכה מהמנהלים תיווכה באופן מלא את הקשר בין פוליטיקה לתפוקה ובין פוליטיקה לשחיקה. כשהתמיכה הייתה גבוהה, הפוליטיקה כבר לא פגעה בתפוקה.
2. אמון בלבד לא מגן. ברמות גבוהות של אמון במנהלים, הפגיעה של הפוליטיקה בתפוקה דווקא התחזקה: ירידה של 14 נקודות, כ-16% מהממוצע. אמון בלי פעולה הופך לכרית.
3. הפוליטיקה אוכלת את מה שמגן ממנה. נמצא מתאם שלילי מובהק בין פוליטיקה לתמיכת מנהלים (r=-0.498). ככל שהמערכת פוליטית יותר, התמיכה נשחקת, בדיוק כשצריך אותה.

את כל 11 הממצאים, עם המתודולוגיה והמגבלות, פרסמתי בעמוד המחקר.

למה "תסמכו עליי" לא מספיק?

כי אמון הוא תחושה ותמיכה היא פעולה. מנהל שאומר לצוות "תסמכו עליי, יהיה בסדר" מבקש אמון. מנהל שמברר מה בדיוק מטריד כל אחד, מסיר חסם אחד השבוע, ואומר במפורש מה הוא כן יודע ומה עוד לא, נותן תמיכה.

במחקר, הצד הימני של הטבלה לא הגן על התפוקה. הצד השמאלי כן.

מה עוד מגן על הצוות בזמן שינוי?

הקשר בין העובדים עצמם. אמון בין עמיתים מיתן את השפעת הפוליטיקה על תחושת העומס, ותמיכה מעמיתים נקשרה לפחות שחיקה. צוות שמדבר בתוכו על השינוי, ולא רק שומע עליו, מחזיק אותו טוב יותר.

בפרק 131 של פודקאסט מיינדסט, "איך לנהל שינוי בהצלחה", ניב פרן מדבר על ביטחון פסיכולוגי כמאפיין שמבדיל צוותים: עד כמה בטוח להגיד מה שאתה חושב, כולל ספקות וטעויות. בזמן שינוי זה קריטי במיוחד, כי ההתנגדות שלא נאמרת בקול היא זו שמכשילה את היישום.

כשהשינוי הוא מיזוג או רכישה: מה משתנה?

במיזוג או ברכישה השאלה "מה יקרה לי" מקבלת עוד שכבה: "מי אנחנו עכשיו". עובדים של חברה קטנה שנבלעה בארגון גדול מאבדים לא רק נהלים מוכרים, אלא גם תחושת זהות, קרבה להנהלה ומהירות החלטה. זה אישי, ולכן השיחה עם המנהל הישיר חשובה עוד יותר.

שלושה דברים שאני ממליץ להקפיד עליהם בתהליכים כאלה:

• לתת שם למה שהולך לאיבוד. לא להעמיד פנים ש"שום דבר לא משתנה". אנשים יודעים שכן.
• להחזיק את המנהלים הישירים קודם. הם עוברים את אותו שינוי בעצמם, ובמקביל מצופה מהם להחזיק את הצוות. בלי תמיכה בהם, אין להם מה לתת.
• לבנות קשרים לרוחב. חיבור יזום בין עובדים משני הצדדים, לא רק מצגות היכרות.

מה המנהל הישיר עושה בשבוע הראשון?

1. שיחה אישית קצרה עם כל אחד. שאלה אחת: מה הכי מטריד אותך בשינוי? לרשום, לא להתווכח.
2. שקיפות על מה שלא ידוע. "את זה אני עוד לא יודע, ואעדכן עד יום חמישי" שווה יותר מתשובה מומצאת.
3. חסם אחד בשבוע. לבחור בעיה מעשית אחת שהשינוי יצר, לפתור אותה, ולספר לצוות שזה נעשה.
4. ציפיות ברורות. קרבה בלי ציפיות היא הכרית מהמחקר. להגיד במפורש מה ממשיך כרגיל ומה משתנה.
5. פורום צוות על השינוי. חצי שעה בשבוע שבה הצוות מדבר על השינוי בינו לבין עצמו, עם המנהל כמקשיב.

שאלות נפוצות

למה עובדים מתנגדים לשינוי ארגוני גם כשהוא הגיוני? כי שינוי מלמעלה מייצר אי-ודאות אישית, ואנשים בודקים קודם איפה הם עומדים. ההיגיון של ההחלטה פחות חשוב להם מהשאלה מה יקרה להם, והתשובה לשאלה הזו מגיעה בעיקר מהמנהל הישיר.

מה התפקיד של המנהל הישיר בשינוי שההנהלה מכתיבה? הוא החומה. במחקר שלי, תמיכה של המנהל הישיר ביטלה את הפגיעה של פוליטיקה ארגונית בתפוקה. המנהל הישיר מתרגם את ההחלטה לשיחה אישית, מסיר חסמים ומבהיר ציפיות.

האם אמון במנהל מספיק כדי לעבור שינוי? לא. במחקר, אמון גבוה במנהלים לא הגן על התפוקה ולפעמים החמיר את הפגיעה. מה שהגן הוא תמיכה בפועל: זמינות, הסרת חסמים ושקיפות.

איך מתמודדים עם התנגדות לשינוי אחרי מיזוג או רכישה? נותנים שם למה שהולך לאיבוד, מחזקים קודם את המנהלים הישירים שעוברים את אותו שינוי בעצמם, ובונים קשרים יזומים בין העובדים משני הצדדים.

כמה זמן לוקח לצוות לעבור שינוי? אין מספר אחד. זה תלוי בהיקף השינוי ובמה שקורה סביבו. מה שכן אפשר להשפיע עליו הוא כמה מהר המנהל הישיר מתחיל לתמוך בפועל, וכמה הצוות מדבר על השינוי ולא רק שומע עליו.

יש הרצאה לארגון על ניהול שינוי? כן. "לנהל שינוי מתוך בחירה" היא אחת משש ההרצאות של מיינדסט לארגונים, 45 או 60 דקות, ומתאימה לתקופות של רה-ארגון, מיזוג ומעברים. אפשר לשלב אותה עם מפגש למנהלים הישירים.

מקורות

• שלומי חסטר, "השפעת הפוליטיקה הארגונית וההון החברתי-ארגוני על פרודוקטיביות של נציגי שירות במוקדים טלפוניים", עבודת MA, המחלקה לסוציולוגיה ולאנתרופולוגיה, אוניברסיטת בר-אילן. מנחים: ד"ר נדב גבאי, ד"ר ברוך שמעוני.
• פודקאסט מיינדסט, פרק 131, "איך לנהל שינוי בהצלחה", עם ניב פרן (פרפרזה, לא ציטוט מילולי).

קריאה נוספת

• אמון במנהלים, פוליטיקה ותפוקה: 11 ממצאים ממחקר עם נתוני מחשב
• 3 רמות של התנגדות לשינוי, ואיך מטפלים בכל אחת
• ניהול שינוי ארגוני בעידן ה-AI, המדריך המלא

הצעד הבא

אם אתם בתחילת שינוי מלמעלה ורוצים להכין את המנהלים הישירים להחזיק את הצוות, בואו נדייק מה מתאים לארגון: הרצאה, מפגש מנהלים או תהליך.

על הכותב

שלומי חסטר הוא סוציולוג ארגוני ויועץ ארגוני, מרצה ומנחה סדנאות ומגיש הפודקאסט מיינדסט. בעבודתו הוא מחבר בין מחקר על התנהגות אנושית לבין פרקטיקה בשטח, ומתמקד במיינדסט, במנהיגות ובאופן שבו ארגונים ואנשים מנהלים שינוי.