שחיקה ניהולית: איך היא עוברת מהמנהל לצוות, ומה הארגון יכול לעשות

המאמר הזה ל-HR, ל-L&D ולמנהלים בכירים שרואים מנהל שמתחיל להישחק, ורוצים להבין מה זה עושה לצוות ומה אפשר לשנות ברמת הארגון, לא רק ברמת האדם.

מה זו שחיקה, ולמה ההגדרה של ארגון הבריאות חשובה?

ב-2019 ארגון הבריאות העולמי (WHO) הגדיר שחיקה (burn-out) ב-ICD-11 כתסמונת שנובעת מלחץ כרוני במקום העבודה שלא נוהל בהצלחה. יש לה שלושה ממדים: תשישות, ריחוק נפשי מהעבודה או ציניות כלפיה, וירידה ביעילות המקצועית. WHO מדגיש שזו לא מחלה בסיווג שלו, ושהמונח מתייחס לעבודה בלבד.

בעיניי יש בהגדרה פרט חשוב: "לא נוהל בהצלחה". זה לא תיאור של אדם חלש. זה תיאור של לחץ שנמשך בלי שמישהו הצליח לטפל בו. והשאלה היא מי אמור היה לטפל.

האם שחיקה של מנהל באמת עוברת לצוות?

כנראה שכן, אבל צריך לדייק מה נבדק.

שרשרת של חמישה שבועות. במחקר של Ten Brummelhuis ועמיתים (Personnel Psychology, 2014) נמדדו 199 מנהלים ו-456 עובדים בשלוש נקודות זמן. קונפליקט בין המשפחה לעבודה אצל המנהל ניבא שחיקה אצל המנהל כעבור ארבעה שבועות, ושחיקה זו ניבאה שחיקה גבוהה יותר אצל העובדים. החוקרים בדקו שני הסברים. העברת רגשות נתמכה במלואה, ובנוסף שחיקת המנהל הייתה קשורה להתנהגות תומכת פחות, וגם דרך זה הגדילה את השחיקה בצוות.

מחקר קטן יותר, תמונה מורכבת יותר. במחקר של Köppe ועמיתים (2018), עם 41 מנהלים ו-65 עובדים, תשישות של המנהל הייתה קשורה לתלונות גופניות אצל העובדים שלושה חודשים אחר כך, אבל רק דרך מידת הדאגה של המנהל לבריאות הצוות. קשר ישיר לא נמצא.

גם בין עמיתים. ב-154 מורים הולנדים, שחיקה סביב המורה הייתה קשורה לשחיקה אישית במיוחד אצל מי שדיברו תכופות עם עמיתים על בעיות בעבודה (Bakker ו-Schaufeli, 2000).

עכשיו הסייגים. סקירה שיטתית של 49 מחקרים (Skakon ועמיתים, 2010) מצאה "תמיכה מסוימת" בקשר בין לחץ של מנהלים ללחץ של עובדים. רוב המחקרים היו חתכיים, ורק 4 בדקו את הלחץ של המנהל עצמו. לא מצאתי מטא-אנליזה על שחיקת מנהל מול שחיקת צוות, והתקצירים לא תמיד מציינים באיזו מדינה נערך המחקר. לכן זו מגמה, לא מספר שנכון לארגון שלכם.

מה בעצם עובר מהמנהל לצוות?

לפי הראיות, שני דברים.

רגש. בניסוי מעבדה (Barsade, 2002) שחקן מאומן הביע מצב רוח בקבוצה שקיבלה החלטות ניהוליות במעבדה, והמצב עבר לחברי הקבוצה. לא נמצא הבדל בהדבקה בין מצב רוח נעים ללא נעים. בקבוצות שבהן עבר מצב רוח חיובי היה יותר שיתוף פעולה ופחות קונפליקט. זה לא מחקר על שחיקה והוא נעשה במעבדה, אבל הוא מסביר איך צוות קולט את מה שהמנהל נושא.

התנהגות. מנהל שחוק עושה פחות מהדברים שצוות צריך: להקשיב, לשים לב, לתמוך. בשני המחקרים שלמעלה זה היה חלק מהמסלול.

ומה מגביר את זה? סקירה על crossover (Bakker, Westman ו-van Emmerik, 2009) מונה תדירות של מפגשים, אמפתיה, רגישות להדבקה ודמיון.

למה "שהמנהל ידאג לעצמו" לא מספיק?

כי אם "לא נוהל בהצלחה" הוא חלק מההגדרה, צריך לשאול מי מנהל. שלושה מקורות מצביעים על הארגון:

• מטא-אנליזה על רופאים (Panagioti ועמיתים, JAMA Internal Medicine, 2017). התערבויות שהופנו לארגון הורידו תשישות יותר מהתערבויות שהופנו לרופא עצמו. החוקרים כתבו ששחיקה היא בעיה של הארגון כולו. המחקר נעשה ברופאים בלבד, ולכן זה כיוון ולא כלל.
• גאלופ, 2018. בסקר של כ-7,500 עובדים במשרה מלאה (הפרסום לא מציין מדינה) חמשת הגורמים שהיו קשורים בחוזקה לשחיקה: יחס לא הוגן, עומס שאי אפשר לנהל, חוסר בהירות בתפקיד, חוסר בתקשורת ובתמיכה מהמנהל, ולחץ זמן לא סביר. עובדים שהסכימו בתוקף שהמנהל תומך בהם היו סבירים פחות בכ-70% לחוות שחיקה באופן קבוע. זה קשר מסקר, לא הוכחה.
• WHO, 2022. ההנחיות שלו לבריאות הנפש בעבודה ממליצות על התערבויות ארגוניות ועל הכשרת מנהלים. אבל יש להן הסתייגות שחשוב להכיר: איכות הראיות להתערבויות ארגוניות מוגדרת שם נמוכה מאוד.

גם במחקר שלי על נציגי שירות, תמיכה של מנהלים תיווכה את הקשר בין פוליטיקה ארגונית לשחיקה (דיווח עצמי). את הממצאים פרסמתי בעמוד המחקר.

אין בזה ביטול של העבודה האישית, ועל ויסות עצמי כסקיל מנהיגותי כבר כתבתי. אבל לפי המחקרים נראה שהיא משלימה ולא מחליפה.

מה הארגון יכול לשנות?

גאלופ מדווחת שהמעורבות של מנהלים בעולם ירדה בשנה אחת, מ-27% ל-22% (נתוני 2025, יותר מ-140 מדינות). מעורבות היא לא שחיקה. אבל גאלופ כותבת שמנהלים נהנו בעבר מ"פרמיית מעורבות", ובהדרגה הם מעורבים רק כמו מי שהם מובילים.

זו לא רשימה מאומתת. הראיות לכל שינוי בנפרד חלשות, ולכן כדאי לשנות דבר אחד, לבדוק אחרי כמה שבועות ולהמשיך. WHO מוסיף שמומלץ להפעיל התערבויות ארגוניות בהשתתפות משמעותית של העובדים.

איך תופסים את זה מוקדם?

המחקרים מדדו תהליכים של שבועות וחודשים. סקר שנתי לא יתפוס את זה. כתבתי על למה סקרי engagement כושלים, ובדיקה שבועית קצרה היא תוספת, לא תחליף. הנה אחת, למנהל או ל-HRBP:

השאלות נגזרות משלושת ממדי השחיקה של WHO ומהמסלולים שבמחקרים. הן לא שאלון מאומת ולא אבחון.

שאלות נפוצות

האם שחיקה של מנהל באמת עוברת לצוות? יש ראיות שכן, אבל הן צנועות. במחקר של 199 מנהלים ו-456 עובדים שחיקת המנהל ניבאה שחיקה גבוהה יותר בצוות. מחקר אחר מצא קשר עקיף בלבד, וסקירה שיטתית מצאה "תמיכה מסוימת", ברובה ממחקרי חתך.

מה ההבדל בין שחיקה ללחץ? לפי WHO, שחיקה היא תסמונת שנובעת מלחץ כרוני בעבודה שלא נוהל בהצלחה, עם שלושה ממדים: תשישות, ריחוק או ציניות, וירידה ביעילות. הלחץ הוא הגורם, והשחיקה היא מה שנוצר כשהוא נמשך ולא מטופל.

איך מזהים שמנהל נשחק? לפי שלושת הממדים, ובנוסף לפי ההתנהגות כלפי הצוות: פחות שיחות ופחות תשומת לב. בדיקה שבועית קצרה עוזרת לראות מגמה במקום תמונה חד-פעמית.

מה HR יכול לעשות, מעבר לעידוד לטפל בעצמו? לבדוק מה הארגון יכול להוריד: עומס, לחץ זמן, גודל הצוות, בהירות ציפיות והוגנות. להכשיר מנהלים לזהות מצוקה ולהגיב לה, ולערב את העובדים בבחירת השינוי.

האם הרצאה או סדנה על שחיקה עוזרת? כנקודת פתיחה כן, אבל היא לא משנה את הגורמים הארגוניים. במטא-אנליזה על רופאים, התערבויות שהופנו לארגון הורידו תשישות יותר מהתערבויות שהופנו לאדם. כדאי לחבר הרצאה לשינוי אחד ולבדוק חודש אחרי, כמו במאמר על מדידה חודש אחרי הרצאה.

מה עושים כשמנהל אומר שהוא שחוק? מקשיבים, ובודקים איזה עומס אפשר להוריד כבר השבוע. אם מתוארת מצוקה נפשית, מפנים לגורם מקצועי.

מקורות

• WHO (2019). Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases.
• Ten Brummelhuis, L. L., Haar, J. M., & Roche, M. (2014). Does family life help to be a better leader? A closer look at crossover processes from leaders to followers. Personnel Psychology, 67(4), 917-949.
• Köppe, C., Kammerhoff, J., & Schütz, A. (2018). Leader-follower crossover: exhaustion predicts somatic complaints via StaffCare behavior. Journal of Managerial Psychology, 33(3), 297-310.
• Bakker, A. B., & Schaufeli, W. B. (2000). Burnout contagion processes among teachers. Journal of Applied Social Psychology, 30(11).
• Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V., & Guzman, J. (2010). Are leaders' well-being, behaviours and style associated with the affective well-being of their employees? A systematic review of three decades of research. Work & Stress, 24(2), 107-139.
• Barsade, S. G. (2002). The Ripple Effect: Emotional Contagion and its Influence on Group Behavior. Administrative Science Quarterly, 47(4), 644-675.
• Bakker, A. B., Westman, M., & van Emmerik, I. J. H. (2009). Advancements in crossover theory. Journal of Managerial Psychology, 24(3), 206-219.
• Panagioti, M., et al. (2017). Controlled Interventions to Reduce Burnout in Physicians: A Systematic Review and Meta-analysis. JAMA Internal Medicine, 177(2).
• Gallup (2018). Employee Burnout, Part 1: The 5 Main Causes.
• Gallup (2026). State of the Global Workplace: 2026 Report.
• Malik, A., et al. (2023). Mental health at work: WHO guidelines. World Psychiatry, 22(2), 331-332.
• WHO, Mental health at work, fact sheet.
• שלומי חסטר, "השפעת הפוליטיקה הארגונית וההון החברתי-ארגוני על פרודוקטיביות של נציגי שירות במוקדים טלפוניים", עבודת MA, המחלקה לסוציולוגיה ולאנתרופולוגיה, אוניברסיטת בר-אילן.

קריאה נוספת

• ויסות עצמי כסקיל מנהיגותי: המדע מאחורי תגובה תחת לחץ
• למה 80% מסקרי Engagement כושלים, ואיך מתקנים
• אמון במנהלים, פוליטיקה ותפוקה: 11 ממצאים ממחקר עם נתוני מחשב
• שינוי שההנהלה מכתיבה: למה המנהל הישיר קובע אם הצוות יעבור אותו

הצעד הבא

אם אתם רואים מנהלים שנשחקים ורוצים לבנות מהלך ארגוני, ולא רק מפגש, בואו נדבר על פיתוח מנהלים. ואם צריך נקודת פתיחה לשיחה בארגון, אפשר להתחיל מהרצאה.

על הכותב

שלומי חסטר הוא סוציולוג ארגוני ויועץ ארגוני, מרצה ומנחה סדנאות ומגיש הפודקאסט מיינדסט. בעבודתו הוא מחבר בין מחקר על התנהגות אנושית לבין פרקטיקה בשטח, ומתמקד במיינדסט, במנהיגות ובאופן שבו ארגונים ואנשים מנהלים שינוי.