[תמונת hero: nano-banana | "גשר חצוי מעל מים, בנייה באמצע, אור בוקר מינימליסטי"]

המחקר ברור: רוב מה שנלמד בסדנה נשכח תוך 72 שעות. לא כי הסדנה הייתה גרועה. כי הסביבה לא תמכה בשינוי. הפרט למד. הארגון לא הכין קרקע. והרגל ניצח כוונה, כמו שהוא תמיד מנצח.

אני מכיר את הדפוס היטב. סדנה מצוינת, מנהלים יוצאים נלהבים, יש רשימת פעולות, יש כוונות. שלושה חודשים אחר כך אני שואל "מה השתנה?" ומקבל שתיקה מנומסת. לפעמים תירוץ טוב. לפעמים הכרה כנה שחזרו לדפוס הישן. זה לא כישלון של הפרט. זו הנורמה בתחום.

ואם זו הנורמה, אז מה אנחנו בעצם מוכרים כשאנחנו מוכרים סדנאות?

למה הפער קיים?

שלושה מנגנונים. כולם יחד, בו-זמנית.

ה-default mode של הארגון. הסביבה ששב אליה המנהל אחרי הסדנה לא השתנתה. אותן ישיבות, אותן דחיפויות, אותם לחצים. ה-default mode של הארגון הוא לא שדרוג, הוא הישרדות. כשאתה עסוק בהישרדות, אתה לא מחיל כלים חדשים. אתה פועל על האוטומט. ההרגל, לא הכוונה, מנהל את היום.

אין מבנה אחריות להתנהגויות חדשות. מנהל חוזר מסדנה עם כוונה לשנות שתי שגרות. מי ישאל אותו בעוד שבועיים איפה הוא עם זה? בדרך כלל, אף אחד. כוונה בלי מבנה אחריות היא רצון טוב. רצון טוב שורד בממוצע פחות משבוע.

הסדנה פנתה לפרט, אבל ההתנהגות דורשת הקשר ארגוני. מנהל שלמד לתת פידבק ישיר לא יעשה זאת בארגון שמעניש עוקצנות. מנהל שלמד להאציל סמכויות לא יעשה זאת בארגון שמצפה ממנו לדעת כל פרט. הפרט ישפר רק אם הסביבה מאפשרת. לרוב, היא לא השתנתה.

שלוש גישות שעובדות

1. עיגון בשגרה - שינוי אחד לא עשרה. הטעות הנפוצה: המנהל יוצא מסדנה עם עשרה דברים שרוצה לשנות. שבוע אחר כך הוא לא משנה אף אחד. לא כי הוא לא רציני. כי שינוי עשרה דברים בו-זמנית עולה יותר אנרגיה קוגניטיבית ממה שיש בפנל הדלק היומי של אדם עסוק.

הגישה שאני מציע היא אחרת. שינוי התנהגות אחת בחודש. לא שתיים, לא שלוש, אחת. עיגון שלה ביומן בשלוש נקודות קבועות בשבוע. אחרי חודש היא הופכת לשגרה. אחרי שלושה חודשים יש שלוש שגרות חדשות, וכולן מושרשות.

2. עמית-לעמית, לא רק מנהל-עובד. Peer accountability עובד. שני מנהלים שהשתתפו באותה סדנה מסכימים להיפגש פעם בשבועיים ולשאול אחד את השני: "מה ניסית? מה עבד? מה לא?" לא ביקורת. עדות. פשוט לספר.

המנגנון הפסיכולוגי פשוט: אנחנו לא רוצים לבוא לפגישה בידיים ריקות. הידיעה שמישהו ישאל - מישהו שאנחנו מכבדים ולא רוצים לאכזב - מניעה ניסיון. הניסיון, גם כשנכשל, מייצר למידה. הלמידה מייצרת שינוי.

3. המנהל הישיר כ-facilitator של הלמידה. זה הגורם הכי מנוצל בחסר. המנהל הישיר של מי שהיה בסדנה חייב לדעת מה למד הכפוף שלו. לא בגלל ביורוקרטיה. כי כשהמנהל שואל "ניסית את הדבר שדיברת עליו בסדנה?" הוא שולח מסר שמשנה הכל: הדבר הזה חשוב. הוא עוקב. הוא מאמין שזה שווה.

בלי המנהל הישיר שותף, הסדנה נשארת איי בודד. אי של ידע שאין לו חיבורים לאדמה שמסביב.

מה הארגון צריך לעשות

עד כאן דיברנו על הפרט. אבל knowing-doing gap זה לא בעיית הפרט. זו בעיית הסביבה שהפרט חוזר אליה.

הארגון צריך שלושה דברים. לא עשרים. שלושה.

רשות לנסות ולא להצליח. אם ניסיון עניין חדש עשוי לפגוע ב-KPI של הרבעון, אנשים לא ינסו. פשוט. צריך פרק זמן מוגדר שבו "מנסים ומשפרים" מותר לגלות על הגרף בלי עונש.

נראות של ניסיון השינוי. לא להסתיר. כשמנהל ניסה משהו ולא עבד ומדווח על זה בפומבי, זה מרשה לאחרים לנסות. כשהכישלון הופך לנתון ולא לקלון, הניסויים מתרבים. הלמידה מתרבה.

מדידה של שינוי התנהגות, לא רק תוצאה. אם הארגון מודד רק תוצאות עסקיות, אי אפשר לדעת אם הסדנה עבדה. אם מוסיפים שני מדדי התנהגות פשוטים, שלושה חודשים אחרי הסדנה, מתחילים לראות. ומה שנמדד, משתנה.

🎙️ רינתיה ברוכים לוין - פרק מיינדסט: "למידה ומיומנויות העתיד" "[ציטוט לאישור שלומי: תמצית מה שרינתיה אמרה על העברת למידה, transfer of learning, ואחריות הסביבה בלמידה ארגונית]" האזינו ← · [הוסף timestamp]

לקריאה נוספת: [פיתוח מנהלים - המדריך המלא]

שאלות נפוצות

האם סדנאות חד-פעמיות לא שוות? הן שוות, בתנאים נכונים. הבעיה אינה אורך הסדנה אלא מה שקורה אחריה. סדנה חד-פעמית עם מבנה peer accountability ושיח עם המנהל הישיר תצמח הרבה יותר מסדרת סדנאות שלא כוללות עיגון בשגרה.

מאיפה מתחילים אם הארגון לא תמך עד עכשיו? מנקודה אחת. מנהל אחד שמסכים לנסות את מודל ה-peer accountability עם עמית. תוצאה מוצגת לאחרים. ואז אפשר להרחיב. תמיד קל יותר להרחיב הצלחה מוכחת מלמכור רעיון חדש.

כמה זמן לוקח לבנות הרגל ניהולי חדש? המחקר מדבר על ממוצע של 66 ימים, לא 21 כפי שנהוג לחשוב. אבל הפרמטר החשוב יותר הוא עקביות, לא מהירות. שינוי קטן שנעשה שלוש פעמים בשבוע יושרש הרבה לפני שינוי גדול שנעשה פעם אחת.

שלומי חסטר הוא יועץ ארגוני ומרצה המתמחה בפיתוח מנהלים ושינוי תרבות ארגונית.